Policz swój biznes!

Policz swój biznes!


Spośród 20 tysięcy osób uczestniczących w szkoleniach prowadzonych przez zespół V4B Manager Zewnętrzny Gastronomii, jedynie około 10% liczy swój biznes. Tak niski wynik utwierdza w przekonaniu, że niewiedza na temat prowadzonego przedsiębiorstwa może być główną przyczyną upadku wielu firm. W dobie dzisiejszych czasów, kiedy dostęp do arkuszy kalkulacyjnych jest na wyciągnięcie ręki, pożądane byłoby sporządzanie raportów. Co więcej, nie potrzebujemy w tym temacie specjalistycznej wiedzy aby takie kalkulacje tworzyć. W poniższym artykule postaram się przedstawić powody, sposoby i zalety, dla których warto wdrożyć to w życie.



Wiedza na bieżąco


Podstawą prowadzenia różnego rodzaju biznesu jest wiedza na temat jej działalności. W mojej opinii to najważniejszy czynnik, który determinuje nasz potencjalny sukces. Z dnia na dzień ponosimy wiele znaczących kosztów związanych z zakupem towarów bądź usług, wynagrodzeniami pracowniczymi lub innymi wypadkowymi należnościami, których nie jesteśmy w stanie przewidzieć. Aby skutecznie zarządzać swoim przedsiębiorstwem warto wyposażyć się w narzędzia, które zapewnią nam trzymanie wszystkich istotnych informacji w ryzach. W tym przypadku pomocne będzie wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za tworzenie raportów dziennych. Wartościowe zestawienie danych powinno uwzględniać analizę najistotniejszych płaszczyzn działalności. Swoją uwagę skierujmy w tej samej mierze na przychody oraz na koszty, które generuje biznes. Spojrzenie na wyniki w sposób szczegółowy odsłoni całą prawdę na temat rentowności biznesu, dlatego istotnym jest aby nie polegać na naszej intuicji, tylko nieustannie analizować każdy dzień, natomiast po zakończeniu pewnego okresu, wyciągać odpowiednie wnioski. Najbardziej optymalnym spojrzeniem na wyniki będzie w krótszej perspektywie czasu porównanie ostatniego miesiąca do poprzedniego, w dłuższej perspektywie – odniesienie do zeszłego roku lub zeszłych lat. Wówczas otrzymamy rzetelną bazę danych niezbędną do podjęcia kluczowych decyzji.

Bezpieczeństwo



Regularne sporządzanie historii wyników naszego biznesu można również postrzegać jako swego rodzaju „ochroniarza”, który stoi na straży stabilności przedsiębiorstwa. Dobrze skonstruowany raport powinien być zaopatrzony w alerty wzrokowe, które bez głębszej analizy sygnalizują występujące anomalie. Spojrzenie to uchroni nas przed ewentualnymi nieprzyjemnymi niespodziankami, których nie jesteśmy w stanie przewidzieć. Wiedza na ten temat daje możliwość natychmiastowej reakcji. Dobrze jest zatem gromadzić informacje wstecz aby zawsze znaleźć odniesienie do specyfiki poprzednich okresów.
Koszty produkcyjne
Jednym z najwyższych wydatków jakie ponosi restauracja są koszty produkcyjne. W większości przypadków stanowią one lwią część naszych comiesięcznych rozchodów. W ich skład wchodzą wynagrodzenia pracownicze oraz zakupy żywności i napojów.
Najpierw skupmy się na pracowniku. Chcąc sprawdzić łączną należność wobec naszego personelu, warto wykonać zestawienie wynagrodzeń dla każdego pracownika, zsumować je i podzielić przez osiągnięty obrót w danym okresie. Najlepiej przyjąć okres pełnego miesiąca. W efekcie tych działań otrzymamy procentowy wynik naszych zobowiązań. Najczęściej koszty pracownicze (wartościowo) będą utrzymywać się na podobnym poziomie, ale z racji zmienności obrotu, warto patrzeć na ten wskaźnik procentowo. Upraszczając - im wyższy obrót, tym pracownik stanowi mniejszy udział w wydatkach. I odwrotnie, im niższy obrót, tym wyższy udział. Jeśli uznamy, że rzeczywiste należności wykraczają poza zaplanowane założenia, najlepiej będzie pójść o krok dalej. Przy tworzeniu raportu istotnym stanie się wprowadzenie weryfikacji obłożenia dziennego. Skrupulatne notowanie przepracowanych godzin, pomnożonych przez stawkę i podzielonych przez uzyskany obrót, da nam wynik procentowy kosztu przypisanego do każdego dnia. W spojrzeniu miesięcznym, informacje te najlepiej zestawić według średniego kosztu pracownika na dzień tygodnia w stosunku do średniego obrotu. Będą to bardzo cenne dane, dzięki którym możemy zaobserwować, kiedy średni koszt pracowniczy osiąga pożądany poziom, a kiedy jest za wysoki. Kontrola dziennego średniego obłożenia daje nam możliwość optymalizacji wydatków związanych z wypłatami pracowniczymi.
Drugim elementem kosztów produkcyjnych są towary. Swoją uwagę w pierwszej kolejności powinniśmy skupić na zakupach, które powodują najwyższe wartości. Zgodnie z zasadą Pareta, 80% naszych wydatków, generuje 20% surowców. Oznacza to, że największe znaczenie dla naszego biznesu, będą miały produkty, których kupujemy najwięcej i stanowią one 80% wartości wszystkich towarów. Podczas analizy cen, pomocnym będzie określenie najbardziej sprawiedliwej miary, jaką jest średnioważona cena zakupu. Przewagą nad średnią arytmetyczną jest fakt, że jednorazowe, awaryjne zakupy po nieregularnych cenach i w niskich ilościach, nie zmienią znacznie średnioważonej ceny zakupów kreowanej przez najistotniejszych dostawców. Niebagatelne będzie również porównanie cen średnich do wcześniejszych okresów, co przyniesie nam argumenty do ewentualnych negocjacji z zaopatrzeniowcem. Określenie średnioważonej ceny surowców niesie za sobą bardzo wiele przydatnych zastosowań. Między innymi pozwoli obliczyć rzeczywisty food cost pozycji sprzedawanych w menu, wartość strat towarów poniesionych na kuchni, czy też z tytułu nieodpłatnych bądź rabatowanych konsumpcji. Są to oczywiście przykłady, ponieważ wachlarz zastosowań średnioważonej ceny surowca jest bardzo szeroki.



Tak jak w przypadku wydatków związanych z pracownikami, warto znać wynik procentowy w kontekście zakupu żywności i napojów. Miesięczną wartość przeznaczoną na surowce zestawiamy z przychodem osiągniętym w tym samym okresie. Efekt tego dzielenia to all cost naszej restauracji. Z uwagi na zmienność obrotu, koszt surowców będzie wzrastał bądź malał. W tym przypadku dążymy zatem do stabilizacji wyniku procentowego. Idealną sytuacją byłoby prezentowanie go z każdym miesiącem na podobnym poziomie. Schody zaczną się w momencie, kiedy all cost jest zmienny i nie osiąga oczekiwanego przez nas poziomu. Aby poznać przyczynę rozbieżności, należy policzyć nasz indywidualny, teoretyczny food cost i beverage cost wynikający z receptur, posługując się średnioważonymi cenami surowców. Tutaj skupmy się głównie na pozycjach, które generują największe wartości sprzedaży. Jeśli wynik procentowy kalkulowanych przez nas receptur nadal różni się od wyniku rzeczywistego, należy przeanalizować inne sytuacje, które mogą mieć wpływ na zejście towaru. Zazwyczaj decydujące będą tutaj surowce znajdujące się na magazynie, wcześniej wspomniane straty lub konsumpcje. Idąc po nitce do kłębka, powinniśmy doprowadzić do sytuacji, w której wynik teoretyczny, a wynik rzeczywisty będą do siebie zbliżone.

Prognozowanie


Budowanie szczegółowej bazy danych z uwzględnieniem wszystkich kosztów w zestawieniu z przychodami, dostarcza niesamowicie cenną skarbnicę informacji, bez których wielu gastronomów, nie wyobraża sobie prowadzenia biznesu. Posługując się historią lokalu, ucząc się na własnych błędach i wyciągając odpowiednie wnioski, jesteśmy w stanie polepszać sytuację naszego przedsiębiorstwa. Dzięki analizie prowadzonych raportów poznajemy trendy kreujące pewną specyfikę, jaką prezentuje lokal. Owa wiedza daje nam przewagę w postaci przygotowania odpowiednich strategii tak, aby osiągać wyniki na satysfakcjonującym poziomie. Historia danych mówi nam o wpływie sezonowości na koszty zakupu, wzrost zatrudnienia, pozwoli zabezpieczyć się finansowo w momencie kiedy planujemy inwestycje itp. Prognozowanie najlepiej zacząć od szczebla przewidywanego obrotu, kosztów produkcyjnych, operacyjnych oraz zysku. Oszacowanie tych wskaźników to podstawa w prowadzonym biznesie gastronomicznym. Nie byłaby ona możliwa bez ewidencjonowania danych, dlatego poleganie na intuicji w tej, bądź każdej innej branży będzie bardzo ryzykowanym posunięciem. Założenie „jakoś to będzie” w większości przypadków doprowadza nierozważnych właścicieli do zamknięcia lokalu.

Nasze podejście do tematu liczenia biznesu powinno być holistyczne. Wymienione powyżej zagadnienia nie poruszają wszystkich struktur, które należy włączyć do kalkulacji. Pamiętajmy zatem aby w naszym raporcie miesięcznym uwzględnić każdy, nawet najmniejszy koszt, jaki pojawił się w badanym okresie. Poza kosztami produkcyjnymi, nie zapominajmy o zobowiązaniach dotyczących chemii, zakupów związanych z wyposażeniem, usług zewnętrznych, mediów, czynszu lub innych, zależnych od rodzaju prowadzonego lokalu. Poprawne liczenie i wyciąganie odpowiednich wniosków będzie gwarancją osiągania założonych celów.